铁路运输公司经理  种建涛
　　

　　大力推进岗位价值精细化管理，是矿业集团公司深化企业改革、实现做大做强目标、推进企业管理与企业文化建设的重要举措，也为铁运公司创新管理模式、提高企业经济效益提供了难得的机遇。2009年10月份我公司按照集团公司岗位价值精细化管理试点工作部署，着手谋划，逐步形成了以岗位增值为目标，以内部市场化为主线，以职能要素管理为主体，以信息化建设为支撑，以全面预算管理为基础的岗位价值精细化管理，提炼出了具有铁运公司特色的岗位价值精细化管理“541”模式，并在强化安全生产管理、提高企业经济运行质量方面初见成效。下面把我公司开展岗位价值精细化管理的一些做法与各位分享、交流和探讨：
　　一、认识到位，转变观念，领导重视，全员参与是岗位价值精细化管理工作的前提
　　岗位价值精细化管理涉及企业从外延到内涵，从思维到管理的诸多深层次。在推行时我们首先运用各种形式，开展强有力的舆论宣传，营造氛围，使员工认识到这是一场管理领域的革命。二是加强形势教育，使员工真正明白实施岗位价值精细化管理是企业发展的必然选择；三是通过分阶段召开座谈会及时总结推广先进经验，使岗位价值精细化管理理念成为新的心智模式，使广大员工主动参与，成为推进岗位价值精细化管理的主体。
　　二、整合资源，自主创新，创建具有铁运特色的岗位价值精细化管理“541”模式
　　我公司在学习借鉴兄弟企业岗位价值精细化管理理论与实践经验的同时，通过分析公司特点，最终研究确立了以“五项管理（全面预算管理、全员目标成本管理、全员安全管理、全面质量管理和全员精细化现场管理）”为基础，以“四个体系（内部市场化运作体系、岗位价值核算体系、卓越绩效考评体系和薪酬管理体系）”为核心，以信息化平台为展示平台的岗位价值精细化管理“541”模式的主框架，达成共识，形成合力，并强力推进。
　　（一）完善“五项管理”，夯实岗位价值精细化管理基础。
　　“五项管理”是实施岗位价值精细化管理的基础保障。我公司通过整合多年的管理资源，不断提炼总结。把质量标准化、精细化和准军事化管理同岗位价值精细化管理相融合。进一步深入了全面预算管理和全员目标成本管理，形成了目标成本层层分解、有效控制、奖惩兑现“三大环节”紧密联系的闭环式的全员目标成本管理体系，做到了“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
　　（二）打造“四个体系”，建立岗位价值精细化管理核心。
　　首先将公司划分为四级内部市场。通过编制材料使用周期手册，实施统一编码、定额管理，形成了覆盖全公司范围的内部价格体系。建立了部门与部门之间、部门与各基层单位之间、基层单位与各岗位之间以及各岗位之间的内部市场化运作体系。其次是将公司现有岗位划分为48个岗位，建立了最小经济单元核算体系，最终确立了以材料消耗或工作效率考核为主的岗位价值核算体系。再次是优化薪酬结构，建立了以保障薪酬（岗技薪酬＋五险一金＋津贴＋补贴）和激励薪酬（绩效薪酬＋“四工”奖励＋安全风险抵押金兑现）为主要内容的薪酬管理体系。创建了基层段站“43111”和职能部门“4321”两种薪酬分配模型。将ABC三卡、“6S”现场管理、“四工”转换和岗位价值有机的结合起来，形成了公司卓越绩效考评体系。
　　（三）开发信息化应用平台，积极创建数字化铁运
　　我公司围绕建设数字化铁运的目标，坚持高起点、高标准、高可靠性原则，开发了以岗位价值核算、绩效考核、薪酬分配等9个应用模块组成的具有铁运经营特色和自主知识产权的岗位价值与绩效考评的信息管理系统。该平台的投入使用，不仅实现了值精细化管理的“日事日毕、日清日高”，更重要的是为公司全面打造数字化铁运奠定了坚实的基础。
　　三、试点先行，突出特色，不断提升岗位价值精细化管理水平
　　为了使岗位价值精细化管理“541”管理模式有效运转，我公司采用“边运行、边完善、边提高”的原则，从2010年元月份开始在基层站段实施相关试点，通过不断修定和完善各项制度，细化考核内容，优化考核程序，调整岗位定额，规范信息化平台各类信息的编码、更新、录入程序等，使 “五项管理”更加科学合理，“四个体系”全面细致，职工满意度不断提高，同时形成了具有铁运特色的亮点。
　　一是岗位价值精细化管理是对公司优秀管理文化的继承和发扬。它综合了公司的全面预算管理、“五精” 管理中“三基、五力、一团队”建设以及员工的ABC三卡考核等，优化了管理流程，创新了管理模式。
　　二是岗位定额的确定形式多样，切实可行。我公司的岗位定额是根据各岗位在生产运输中的不同情况分为三种不同的模式来确定。对于机务段这样的材料消耗大户，以材料成本为定额标准；对于其它站、段，材料消耗量较少，则以生产成本和工作效率两方面来确定定额；对于综合岗是将全年成本费用分解到每天后，确定其岗位定额标准。
　　三是绩效考评体系全面细致。我公司卓越绩效考评体系一个突出特点是将精细化管理中“ABC”三卡、“6S”现场管理、“四工”转换和岗位价值有机地结合起来。根据“ABC”三卡的考核结果，综合评定员工的工作，建立起“四工”转换机制，考核结果与工资挂钩，激励职工创造正价值、较少零价值、消灭负价值。
　　四是薪酬分配以效率优先，激励效果显明。我公司将职工全部收入的50%与岗位价值进行挂钩，突出体现了多劳多得、效率优先原则，进一步激发了职工岗位创效的热情。
　　四、岗位价值精细化管理的主要实施效果
　　自2010年1月份在全公司范围试点运行以来，各站段进一步挖掘增收节支潜力，严格控制生产成本，开源节流，现已取得初步成效：
　　一是公司效益不断增强，职工收入稳步提高。1-4月份，公司累计完成运量403.75万吨，比去年同期增产57.7万吨，实现利润2706.03万元，比去年同期增长303.48万元；材料消耗584.80万元，比预算节支58.15万元；职工累计人均工资比去年同期增收0.29万元，真正实现了“岗位增值、企业增效、员工增收”
　　二是实现了由原来的“干完算”到“算着干”转变，职工的节约意识明显增强。如：机务段实施岗位价值以来，乘务员人人都琢磨如何节油，采取多种有效办法，使机车油耗得到最大控制， 1-4月机务段乘务岗位燃油比计划节约30余万元，真正实现了岗位增值。
　　三是实现了由“各扫门前雪”到“相互协作”转变，各站段、部门、岗位协作意识明显增强。4月份，公司全体干部职工紧密配合下，“三项”纪录（单班、单周、单月运量）创历史新高，同时，首次月平均运量突破100万吨。
　　四是实现了由粗放式管理向精细化管理、由被动管理向全员自主管理的转变，职工的安全意识明显改变，形成了安全工作时时讲、时时查、人人抓、人人管的良好局面，截至5月实现了安全运输3260天的良好成绩。
　　五是实现了由“个人利益导向”到“个人部门与公司共赢”转变，职工的“职场精神”与主人翁意识明显增强。
　　各位领导，岗位价值精细化管理是一个系统而复杂的工程，我公司“541”管理模式的建立只是实施岗位价值精细化管理的开始，尽管取得了初步成效，但是还存在部分问题。下一步我们将结合试运行阶段发现的问题，进一步细化、改进、提升、优化各项管理基础，运用科学化、标准化、程序化、数据化的手段，使管理的各单元精确、高效、协同及持续运行，把铁运公司岗位精细化管理推向一个新的高度，为黄陵矿区更好更快发展做出新的更大的贡献。