陕煤化物资集团黄陵分公司物资超市自2008年投入运营以来，平均每年节约库存资金4000余万元，节约贷款利息240余万元。在节约资金、降低库存，避免因设备改型、更新过程中造成积压浪费等方面取得了显著的经济效益。
该公司为了进一步加强超市的动态管理，提高物资的周转率，使超市储备常态化，在签订的代储代销协议中约定，代储物资存放一般不超过三个月，超过三个月无领用的物资，原则退回供应商；要求公司业务人员通过走动式管理经常性到超市现场查看物资消耗、使用情况，到生产一线了解生产情况、设备使用情况和设备大修安排等情况，随时掌握物资消耗动态，及时进行补充、调剂；对于个别虽然已经进入超市，但是因责任心不强、配合不积极、与超市管理制度不合拍的部分供应商和生产厂家，坚决予以退市处理，重新按照该公司规定确定新的供应商。
2012年以来，煤炭销售市场出现低迷、疲软，煤炭生产趋于饱和，在整个经济形势极其不稳定的情况下，如何才能更好的发挥物资超市的调节作用，既保障安全生产的物资需求，又实现供应商和分公司的利益最大化呢？黄陵分公司从基础管理入手，加强物资超市精细化管理，要求对库存物资 “一月一盘点，一月一对账，三个月一调剂”；加强生产系统“咽喉”环节物资储备，加强生产加工周期长的物资储备，做到“要什么，有什么，要多少，有多少”。主要做法是：以库房为单位根据业务范围，将业务员与保管员工作内容“捆绑”，组成业务“捆绑”小组，由保管员担任组长，科室业务人员为成员，从物资的入库验收、保管保养、发放、报账及库内卫生、物资摆放等工作内容形成一个业务共同体，要求“捆绑”小组每月对库存代储物资进行一次盘点 ，准确记录代储物资的消耗、使用情况，并就盘点结果与供应商进行一次对账，对于连续三个月未出库的物资，要求业务员必须给相关供应商发传真函说明情况，并要求调剂出库，且必须有供应商的盖章确认回复，避免产生不必要的纠纷。
这一做法，在面对煤炭市场疲软的情况下，不仅有效降低了库存和经营风险，加快了物资的流通，满足了矿井的物资需求，也降低了供应商的代储资金占用，得到了各方的大力支持和赞同，实现了多方共赢的大好局面。(潘 洁)
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