2016.5 中国煤炭工业杂志

 

今年以来，陕煤化黄陵矿业双 龙煤业积极应对煤炭市场严峻形势，眼睛向内，强化经营管理,努力 治亏增效，不断探索创新过程控制 新举措，先后制定了《关于进一步加强经营管理工作的实施意见》《关于进一步规范经营管理相关流 程的意》等一系列措施，挤干管 理水分，激活管理潜能，最大限度 为矿井经营贏取利润空间。

以目标分解为关键点，建立全员责任体系

双龙煤业通过管理流程再造， 打破原有的管理模式，将预算费用 分解到每个分管领导、区队、部室， 各单位根据各自的分管范围制定 切实有效的措施，进一步将目标细 化分解到班组、个人，充分发挥全 员参与成本管理、成本控制的积极 性和能动性。

具体工作中,双龙煤业实行单位台账管控制度,各单位设置归口费用支出台账并配备兼职核算员， 对各单位预算进度通过前馈控制 来预测、同期控制来监督、反馈控 制来分析,实现费用包干，谁使用、谁控制、谁管理、谁承担，明确责 任，节奖超罚。

构建内部市场运作的主体框 架，把区队、部室当作“内部企业来看待,把管理层作为“经营层”来对 待，变以往的集权式管理为分权式 管理,将预算指标层层分解下达到 各环节、各岗位，完善全面预算定 期分析和报告制度，指导生产经营全过程，提高经营管理能力，确保 经营管理目标的实现;模拟内部市 场，全面推行目标成本管理，确立 和完善内部市场主体，构建矿、区 队、班组三级市场体系，按照分线 管理、分块核算的原则，建立矿与 区队的一级市场；按照按点管理、 按点核算的原则，确立二级市场运作的区队；按照班组管理、班组核算的原则,确立三级市场运作的基 层班组,形成市场主体体系。

同时,按照运作单位的工作性 质，产品、工作、劳务、费用计量方式确定以内部市场化、经费包干、 业绩考核为内容的一级市场的核 算模式，在一级市场的核算模式 下，确定二级市场、三级市场核算 办法，形成市场核算体系。将全矿 主要经营指标分成及个大项67 个小项，实行了经营目标责任风险抵押制,并重新修订煤质、材料、定 额等30余个管理办法，确保了矿 井经营管理水平的整体提升。截至 今年3月份,全矿各项经营指标较 同期下降了 25%，比公司下达的各 项控制指标下降了 27%。

以生产现场为发力点，着力提升劳动效率

生产现场是矿井管理活动的 重点环节。矿井要抓好市场和治亏增效,必须首先抓好生产现场管理。

坚持以生产现场为主体，夯实现场管理基础。双龙煤业将加大生 产技术和现场安全管理力度,作为 提升现场管理的有力保障,在生产 开拓布局、接续计划、技术撗施选择、运行方案设计等环节严格把关，优化技术方案设计，最大限度 挖掘技术设计在控制成本方面的潜力。

坚持以工艺创新为动力，发挥创新在生产现场管理创效功能。双龙煤业将现场管理与系统管理相结合,促进系统提升与自主创新相融合，全面提高科技自主创新能力。针对安全生产领域中的突出难点,组织技术人员加大专业技术和重点课题攻关，先后在瓦斯治理、回采率提升、頂板安全管理、矿井信息化建设等方面，完成了巷道掘进瓦斯预抽技术研究及应用、掘进工作面自动推移掩护式前探支护 装置应用、三维地震勘探技术研究应用、“长压短抽”除尘技术应 用等六项科技技术攻关专题项目，经过实践应用取得了显著成效，为矿井累计创造经济效益360万元。

坚持以员工为管理主角，实现生产现场精简高效运行。2015年以来，双龙 煤业严控人员编制，鼓励职工综合兼职、一专多能，

达到“瘦身提效”的目的。2016年2月份，双龙煤业对全矿人员实行了定岗定员，牢固树立“宁花百万上设备，不花十万增一人”的减员提效理念，对合同到期、长期在职不在岗、无计划用工的在岗人员进行全面淸退，同时还实行优化生产系统减“多余人”、优化人力结构减“一般人”（没有技术特长的人）、定员定岗“减少岗位人”等多渠道、多途径的减员提效措施。同时,还将机关业务重叠的部室进行合并，将富余人员全部充实在一线，优化劳动力资源，初步实现了控制生产成本、降低安全风险、合 理控制用工的长效机制。

以成本项目为突破点，扩大节支降耗成果

双龙煤业每个月通过开展会计核算、业务核算及其他经济核算活动，对生产、经营、成本、利润等各项经济指标进行总结统计，形成经济活动分析报吿,用真实的信息和数据来客观评价矿井经营管 理成果，促进节支降耗和管理效能提升。

苦练内功、降本增效是涉及到矿井每个环节,每个领域的一项重要工作。双龙煤业着力于把强化经营管理的各项要素融人到企业管理的毎个环节和角落,提高企业管理水平。通过强化经营管理创新思维，以数据核算与考评为手段，以目标成本控制为中心，依据抽掘采衔接计划和各类消耗定额数据，将预算目标进行逐级分解,实行部室 对区队、区队对班组、班组对岗位、岗位对个人四级考核体系，建立日报表，日淸日结，每周对各区队成本进行测算分解调整。

将“开源节流"作为矿井经营管理的突破口，从制度上积极探索实践了以经营指标分解包干管理为核心的企业经营管理流程,开展了“双增双降”活动，建立健全了经营指标分解包干运作体系，采取“上下结合、分级编制、横向协调. 逐级汇总”的运作程序，通过减少行政命令，加强现场指导，充分下放权力，有效激活基层区队、班组、职工的积极性和创造性,建立起可持续推动生产力快速发展的内在动力机制。

在采购外修管理方面，坚持计划管理，按质论价，大宗物资和大型设备实行招标采购、阳光采购. 对物资使用过程进行全过程质量 追踪监督。据统计,2016年以来，节约采购、维修资金达50余万元。

通过以上措施，在严峻的煤炭市场形势下,2016 年1—3月份，双龙煤业治亏 增效管控效果明显,各項经营指标较同期下降30%。 (作者单位：陕煤化黄陵矿业公司双龙煤业）

(责任编辑:庞永厚）

刊登于2016年第5期《中国煤炭工业》杂志 第29—30页