今年以来，面对严峻的市场形势，发电公司从分析物料消耗数据、提高管理效率、深入技改创新三方面入手，牵牢降本增效的“牛鼻子”，确保实现“保增长、降能耗”的经营目标。

围绕数据分析，细化指标管理

“12天累计发电2489.272万度，按照尿素耗量16kg/万度的标准，尿素用量每天需控制在3.319吨以下。”发电公司发电一车间炉后专业负责人常波，对照公司成本考核指标明细表，详细计算着每天炉后的尿素用量。

为进一步细化成本管控工作，发电公司根据生产实际，从燃料煤用量、石灰石用量、尿素用量、材料费等考核指标出发，细化数据分析，有针对性地加强运行管理，力求从生产环节的控制达到降本增效的目的。

“围绕物料消耗数据控制，强化生产管理，通过数据将降本增效的成效具体化、实时化，这也能督促我们不断细化生产的管理工作。”常波继续说到。

据悉，为进一步控制生产成本，该公司要求各生产车间以班组为单位，开展“小指标”竞赛，以“重奖+考核”的方式促进班组进行设备运行方式动态优化，营造“全员参与”降成本的良好氛围。

围绕效率提升，强化机制管理

该公司强化部室车间之间的责任划分，针对出现的问题，明确责任担当，层层下达，确保“事事有人管，处处有人管”的责任落实。在责任界限清晰的基础上，该公司从过程管控出发，建立“闭环管理”机制，强调部室车间之间的协调和合作，不断促进整体效能的提升。

“职责分明，建立责任清单，出现问题，很明确地找到具体的责任人所在。这样就避免出现责任‘甩锅’的现象，也让各项工作避免出现‘自扫门前雪’的‘孤岛’效应。”谈到管理效率提升时，该公司发电一车间负责人李俊说到。

在发电公司的生产过程中，处处体现着责任清晰与过程管控的双重管理。围绕机组的稳定运行，该公司燃运车间负责入炉煤的品质达标，发电车间责任机组的稳定运行。同时，根据机组运行炉后数据的变化，两车间之间及时进行协调，从煤种配比和运行调整两方面，及时进行调整，以过程“闭环管理”的模式，做好发电煤耗、石灰石耗量、尿素耗量等各项生产指标的管控。

围绕技术创新，深化成本管控

燃料煤的成本控制是发电公司降本增效工作的重心所在。该公司在做好入炉煤中煤、劣质煤等煤种配比的同时，积极开展技改创新，想方设法增加煤泥用量，以促进企业效益的提升。

“现在煤泥开度已经增加到35%，折合成本计算，开度每增加5%，节约燃料煤2-3吨/时，这也得益于前期煤泥系统主缸的一项技术改造。”该公司发电一车间煤泥专业负责人鲁琦说到。

据了解，因为煤泥是固液混合物，煤泥开度增大，煤泥系统的主缸、主油缸和活塞磨损较为严重，对煤泥系统的稳定运行影响较大，这也成为制约煤泥用量的主要因素。该公司技术人员围绕减少煤泥系统主缸、主油缸和活塞磨损，展开技术攻关。经过理论和实际分析研究，最终确定增加两台“油脂泵”，增加活塞的润滑效果。改造完成后，煤泥系统开度增加到35%后，系统运行平稳，故障率明显降低，加大了煤泥的使用量，取得成本管控和煤泥消储的“双胜利”。 （史宗元）