煤矸石发电公司经理   李 宁

      为了进一步促进企业文化在发电公司落地生根，用文化引领企业管理升级、素质升级和文化升级，继去年以人为本精细化管理取得阶段性成果之后，我们就开始结合发电公司实际，着手岗位价值精细管理研究与实践，初步形成了独具发电公司特色的人本精细管理模式，迈出了人本矸电建设的关键一步。
　　一、发电公司岗位价值精细管理的基本目标
　　实施岗位价值精细管理的目的，就是坚决地调动人的积极性，发挥人的主观能动性，达到岗位增值、员工增收、企业增效，企业与员工共同进步、共同发展的目的，完成岗位角色和企业环境等十二个再造，实现人本矸电建设。
　　二、发电公司岗位价值精细管理的基本原则和思路
　　发电公司实施岗位价值精细管理的原则是：以全面预算管理为基础，以人单合一的订单式管理为主线，以岗位职工为市场主体，按照内部市场化运作原则，突出岗位成本绩效核算，凸显“自主经营、经营自我，创造价值、再造自我”的岗位价值精细管理理念。
我们的基本思路是：围绕发电、售电这个中心，以电网上网计划为预算基础，以订单合同为主线，根据化水车间制水、燃运车间制煤、第一、第二发电车间的锅炉制汽、汽机电气发电、检修车间提供设备的检修技术维护、机关及其他后勤服务部门提供技术和管理服务的专业分工，以水、煤、汽、电、设备检修维护和技术管理服务为各市场主体的终极产品，按照市场化运作原则，各上游环节以订单的方式，向下游工序下达产品或服务订单，各市场主体依据公司核定的内部市场价格和订单，同其上下游供货商结算，构成一个完整闭合的市场订单链和价值链，形成以岗位个体为市场核算单元的市场核算体系。
　　三、发电公司岗位价值精细管理系统基本架构
　　我们发电公司岗位价值精细管理主体架构一句话说，就是依托一个信息化平台，用三个机制保障四个体系的落实，体现和反映两个理念，简称为“1234”架构。
　　“1”，就是岗位价值精细管理数字信息平台。“2”，就是两个理念：一个是“自主经营、经营自我”的岗位经营理念，另一个是“创造价值、再造自我”的岗位价值理念。“3”，是指三个保证机制，即仲裁协调机制、索赔赔偿机制和岗位绩效激励机制。“4”是指四个体系：即内部市场价格定额体系、计量体系、标准体系和岗位价值评定考核体系。
　　四、发电公司岗位价值精细管理岗位核算方法
　　为了稳步推进发电公司岗位价值精细管理，确保新旧薪酬考核制度的无缝衔接和平稳过渡，发电公司根据集团公司全面预算管理下达的年度工资预算，按照“631”的分配模式，制定考核分配比例关系，即以预算工资的60%作为岗位价值精细管理考核基数，按照成本60%、安全30%、文明生产10%的考核分配比例，实施岗位价值考核，具体结算办法为：
职工日收入=日基本工资+预算日人均工资×60%×岗位评价系数×岗位成本绩效考核系数+安全生产考核+文明生产考核。
下一步，随着发电公司岗位价值精细管理系统和考核体系建设的不断完善，我们将逐步取消这种岗效考核模式，实现完全成本绩效考核，全面完成岗位价值精细管理，使企业经营管理水平再上一个新的台阶。
　　发电公司通过岗位价值精细管理实践和初步探索，主要表现出了以下五个特点：
　　一、以全面预算为基础、以订单式管理为主线的岗位价值精细管理突出了岗位生产的连续性和稳定性
　　由于电力生产的量取决于电网的指标计划，加上电能的不可储存性特点，所以电网给我们多少计划，发电公司就只能发多少，这个特点也注定了发电公司的生产组织必须要有计划性。因此发电公司的岗位价值精细管理系统，全面引入了预算管理，两个发电车间各岗位根据电网下达的上网计划指标，按照内部市场规则，向公司各生产经营、管理和服务环节下达订单合同，各合同主体或岗位再依据上游发电岗位订单组织生产，保证了发电生产的连续和稳定。
　　二、以市场主体产出成本和效益为重点、以内部市场为导向的岗位价值精细管理突出了岗位绩效，实现了效益的提升
　　我们结合自身特点，根据售电、发电、制汽、制煤、制水和服务各环节专业分工，按照各市场主体的产品产出与成本，按内部市场价格和定额，进行到岗位、到个人的价值核算，以此计发职工工资，同时，公司以节约成本额度的50%对各市场主体、岗位进行奖励，形成了科学合理的价值结算链条和有效的激励机制，调动了各市场主体创业创效的积极性，强化了企业的成本控制，确保了发电公司成本控制的持续性。
　　三、以人本精细化管理体系为基础、以四个凡是为保证，推进企业文化落地生根，实现了全员素质的提升
　　我们的岗位价值精细管理体系，在人本精细化管理的基础上，以凡事有据可依、有章可循、有人负责、有人监督考核为保证，形成了特色岗位安全文化、管理文化、学习创新文化和廉政文化，这些文化通过制度、机制体现融合于各项管理之中，科学量化到了岗位价值精细管理考核体系之中，实现了企业文化与企业管理的对接和融合，推进了企业文化的落地生根。同时，通过我们岗位价值精细管理体系中的岗位评价体系与岗位学习创新文化的对接，形成了科学有效的学习创新激励机制，调动了全员学习创新的积极性，提升了全员素质和企业核心竞争力。
　　四、以信息化平台为载体、以岗位数字信息为依据，实现了精益管理
　　岗位价值精细管理是精益生产管理的核心，是一种以上游岗位需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式，其目标就是不断提高增值活动，减少非增值活动。发电公司岗位价值精细管理系统通过各市场主体和岗位产出与收入的有效考核和管理，实现了激励增值活动，不断降低非增值活动的目的。
同时，我们的岗位价值数字信息化平台全面实现了订单、结算的数字化，通过数字信息化平台和庞大的数据库，实现了及时岗位价值流数据分析，为公司决策层堵塞管理漏洞、消灭经营管理盲点，提供了科学及时的依据，保证生产组织的科学性，保证经营决策的及时性和合理性。
　　五、以岗位价值精细管理系统为基础，以数字化电厂为目标，实现了管理系统全覆盖和信息系统的全融合
　　目前，尽管发电公司岗位价值精细管理仅仅是在五个基层车间实施，但我们设计的岗位价值精细管理体系涵盖了全公司各生产环节和机关职能部室，在基层车间稳定推进岗位价值精细管理之后，我们将逐步在机关职能部室实施，实现岗位价值精细管理的全覆盖。在设计信息化平台过程中，发电公司充分考虑了数字化电厂建设，在硬件配置、软件设计等方面，都留有充分的空间，保证后期建设与岗位价值精细管理系统的对接。
　　发电公司岗位价值精细管理的实施，从表面上讲，实现了企业效益、管理效率的全面提升，激发了职工提高素质、创新创效的积极性，提升了企业的核心竞争力。从深层次上说，改善了企业内部环境，转变了岗位角色，实现了十二再造，所以说这又是一场人本企业建设的实践，更是一次企业管理的革命。
　　总之，通过探索和实践岗位价值精细管理，初步达到了“岗位增值、员工增收、企业增效”的目的，初步完成了企业经营管理的升级，同时，我们也找到了人本矸电建设的方法和方向，为发电公司全面协调可持续发展奠定了良好的基础。